Дмитрий Лукьянов, Управляющий партнер ООО «Бюро проектов менеджмента», IPMA Certificated Senior Project Manager (IPMA level B).
Скачать полную версию статьи... На сегодняшний день многие компании пришли к осознанию необходимости использования иного, отличного от организации их постоянной деятельности, подхода – проектного подхода, включающего, в том числе, и необходимость формирования проектной оргструктуры как части организации, а иногда и ее выделение в отдельное бизнес-образование. Такая структура часто выступает как управляющая компания для сопровождения проектов, ведущихся в материнской организации. Безусловно, часть таких образований работает успешно, несмотря на то, что при своем образовании не было использовано ничего, кроме здравого смысла. Тем не менее, есть резон, как для уже существующих, так и для вновь создаваемых проектных групп, как для управляющих компаний в миниатюре, использовать опыт управления проектами, накопленный в мире. В частности, таким опытом обладает Международная Ассоциация Управления Проектами. Во-первых, это четырехуровневая ролевая модель проектных менеджеров, на основе которой разработан стандарт – ICB 3.0 (International Competence Baseline), а также национальные требования к компетенциям проектных менеджеров в большинстве развитых стран мира (рис.1).
Рис.1. Четырехуровневая модель 4-L-C системы сертификации проектных менеджеров IPMA. | IPMA Уровень A Сертифицированный директор проекта | | Имеет, по крайней мере, пятилетний опыт работы в управлении портфелями, программами или пакетоммногоуровневых проектов, три года из которых кандидат выполнял ответственную руководящую функцию по управлению одним из портфелей компании/организации/коммерческого учрежденияили стоял во главе важной программы. | Входные требования | | Должен уметь управлять портфелями или программами. | Ключевая компетенция | | На данный момент отвечает за управление важным портфелем или программой компании/организации или еёфилиала; либо управляет одной или боле важными программами. | Дополнительные требования | | Вносит свой вклад в стратегический менеджмент и подает проектные предложения на рассмотрение вышестоящим руководителям. Инструктирует менеджеров проектов и способствует развитию других специалистов по управлению проектами. | | Разрабатывает и внедряет требования, процессы, методы, техники, инструменты, учебники и руководства по управлению проектами. | Рис.1A. Описание компетенций проектного менеджера уровня А. | IPMA Уровень В Сертифицированный старший менеджер проекта | | Имеет, по крайней мере, пятилетний опыт работы в управлении проектами, три года из которых кандидатвыполнял ответственную руководящую функцию по управлению одним из сложных проектов. | Входные требования | | Должен уметь управлять сложными проектами. | Ключевая компетенция | | На данный момент отвечает за все элементы компетенции в сложном проекте. | Дополнительные требования | | Как менеджер выполняет свою роль в составе команды работающей над сложным проектом | | Использует соответствующие процессы, методы, техники и инструменты проектного менеджмента. | Рис.1B. Описание компетенций проектного менеджера уровня B.
| IPMA Уровень С Сертифицированный менеджер проекта | | Имеет, по крайней мере, трехлетний опыт работы в управлении проектами, отвечает за руководящую функцию по управлению одним из проектов ограниченной сложности. | Входные требования | | Должен уметь управлять проектами ограниченной сложности и/или управлять субпроектом внутри одного из сложных проектов в сферах всех элементов знаний. | Ключевая компетенция | | На данный момент отвечает за все аспекты управления проектом ограниченной сложности, или за руководство субпроектом внутри одного из сложных проектов. | Дополнительные требования | | Применяет общие процессы, методы, техники и инструменты проектного менеджмента. | Рис.1C. Описание компетенций проектного менеджера уровня C. | IPMA Уровень D Сертифицированный помощник менеджера проекта | | Опыт работы в управлении проектами не обязателен; но может давать преимущества, если кандидату уже удалось в какой-то мере применить свои знания на практике. | Входные требования | | Должен владеть знаниями всех элементов компетенции в области управлении проектами. | Ключевая компетенция | | Может применять любой из элементов знаний по управлению проектами. Может работать в качестве специалиста в некоторых сферах. | Дополнительные требования | | Работает в проектной команде или входит в состав персонала по управлению проектом | | Обширные знания об управлении проектами и умение применять их на практике. |
Рис.1D. Описание компетенций проектного менеджера уровня D. В этой модели четко видно, какие уровни вносят свой вклад в результат проекта, а также в процесс, обеспечивающий получение этого результата (рис.2). В этой модели четко видно, какие уровни вносят свой вклад в результат проекта, а также в процесс, обеспечивающий получение этого результата (рис.2). Рис.2. Отношения между проектными менеджерами различных уровней в проекте. Понятно, что непосредственно на проекте, в соответствии с International Competence Baseline rev. 3.0 (ICB 3.0) (1), работают, создавая результат, прежде всего уровни C и D, уровни же А и В осуществляют прежде всего административные функции, обеспечивая процессы создания результата (разумеется, также имея и для этих функций исполнителей в соответствии с описаниями в (1) ролевых моделей для менеджеров C и D). При этом важно понимать, что та часть проектной группы, которая обеспечивает результат, является заказчиком по отношению к той части проектной группы, которая должна обеспечивать процесс, и заказывает она прежде всего этот самый процесс (либо изменения к нему) и необходимые для создания результата ресурсы. Таким образом обеспечивается обратная связь системы управления проектом в модели 4-L-C. По этому же принципу построена и оценка лучших проектов в мире в рамках проводимого IPMA конкурса PM Excellence Award (рис.3) – из максимальных 1000 очков 500 выделяется за вклад в процесс и 500 за полученный результат (2). Эту систему оценки можно применять и для планирования оргструктур проектных групп – для понимания одинаковой важности вклада как в процесс, так и в результат.
Рис.3. Модель “Project Excellence” («Совершенство в управлении проектами»). Как пример, можно рассмотреть построение офиса управления инвестиционными проектами в МАХ «Атлант-М» в Украине – там также была использована данная четырехуровневая модель, а также, ввиду сопровождения большого количества проектов на разных фазах, реализованы элементы матричной структуры в управлении проектами, т.е. выделение сквозных функций для использования во всех проектах (рис.4 и рис.5). Рис.4. Распределение задач в проектной команде в соответствии с 4-L-C (пример). Рис.5. Распределения отчетности между членами проектной группы в соответствии с 4-L-С. Таким образом, видно, что для организации эффективной проектной группы можно и нужно использовать наработки IPMA, адаптировать их к деятельности конкретной компании/организации. Использование и понимание коммуникаций в проектной группе, построенной на основе 4-L-С модели, поможет избежать многих ошибок при формировании проектной группы, а также позволит пройти фазы формирования и нормирования в развитии проектной группы гораздо быстрее, нежели при прохождении этого пути методом проб и ошибок. Безусловно, для того, чтобы компания могла все это сделать, она должна обладать высоким уровнем технологической зрелости в области УП. Тогда мы сможем действительно выполнять наши проекты в срок, в бюджет и с согласованным уровнем качества. Литература: 1. ICB 3.0. IPMA. 2006 2. Project Management Excellence Award. Assessors Handbook. IPMA. 2004 |
Статьи 
