Дмитрий Лукьянов. Управляющий партнер ООО «Бюро проектов менеджмента», IPMA Certificated Senior Project Manager (IPMA level B),

Дмитрий Черненко. Ведущий Клуба проектных менеджеров, директор ООО «Бюро проектов менеджмента», IPMA Certificated Senior Project Manager (IPMA level С), практический психолог высшей категории.

 

В современных быстроменяющихся условиях организациям по прежнему необходимо уделять особое внимание развитию индивидуальных знаний, навыков и способностей своих работников. С наступлением информационной эпохи, которая сейчас, как многие полагают, сменяется эпохой взаимоотношений, стало все более очевидно, что люди на своих рабочих местах важны сами по себе и часто незаменимы. Каждый работник, даже обладающий ограниченной ответственностью, должен представлять свое место и свой вклад в общем целостном процессе, и работать как над теми задачами, выполнением которых никто более не занимается, так и в совместных задачах вместе с другими членами рабочего коллектива. Менеджмент, в конечном счете, зависит от слаженности выполнения сотрудниками своей работы. А эффективное выполнение работы, особенно совместной, невозможно без взаимного доверия. Если же доверия нет, работу также можно выполнить, но при этом совсем с другими параметрами затрат, времени и качества. Попробуем дать определение:

Взаимоотношения, которые помогают организации работать эффективнее, называются социальным капиталом. (Опр.1)

Эффективнее - значит позволяют участникам проекта достигать своих целей. Одно дело знать, что здоровые взаимоотношения помогают организации процветать, а совсем другое – развивать эти отношения. Руководителю нужно делать так, чтобы устанавливались прочные связи в коллективе, и ждать отдачи. Когда люди понимают, как их работа соотносится с работой других людей, они могут трудиться осознанно и получать от работы удовольствие. Таким образом, в значительной мере решается вопрос с мотивацией проектной команды.

Люди приходят в проект и остаются в нем не только ради высокой оплаты, их участие и мотивация значительно возрастает благодаря внутренней атмосфере в команде, которая затрагивает все сферы их жизни, в том числе не связанные с работой.

Доверие нельзя насадить или вызвать в приказном порядке. Однако руководитель проекта может способствовать созданию атмосферы доверия и на личном примере демонстрировать его своими действиями. В формировании доверия большую роль играют широкое использование неформальных мероприятий по формированию команд. Однако эти мероприятия дадут положительный вклад в социальный капитал только в том случае, если атмосфера доверия поддерживается в рабочих условиях. Прежде всего, доверие появляется там, где руководители не дают поводов к недоверию, где действия руководителя прозрачны и сотрудники уверены в их справедливости.

Доверие в команде позволяет справляться с неопределенностью, которая сопровождает проект до момента его завершения. По различным оценкам успешные проекты составляют не более 30%, проблемных проектов – около 50%, остальные неудачные. Как руководитель, так и команда в случае неудачи эмоционально уязвимы.

Механизмы психологической адаптации к неудаче сложны и руководителям проектов, заказчикам и непосредственным членам проектных команд важно знать, что

 

этот процесс имеет естественную длительность, зависит от силы воздействия травмирующего события, опыта неудач и от много другого. После адаптации человек способен нормально функционировать. Однако могут иметь место последствия травмирующего события. Может возникнуть посттравматическое стрессовое расстройство (ПТСР), характеризующееся обширной симптоматикой. Последствия ПТСР могут дать о себе знать через неделю после события, месяц, и даже через годы. Причём человек, как правило, не замечает связь проявлений ПТСР с их истинной причиной. Помочь в этом случае намного сложнее, чем в самом начале. Благоприятная атмосфера в команде, взаимная поддержка не решают всех проблем, но значительно смягчают действие дистресса (стресса, связанного с негативным событием).

Обучение, как менеджеров проектов, так и членов команды, обязательно должно включать навыки установления межличностных отношений, тренинги по формированию команд (в том числе и выездные неформальные мероприятия), а так же практическое освоение элементов поведенческой компетенции (например, изучение стандарта International Competence Baseline – ICB, разработанного Международной Ассоциацией Управления Проектами – IPMA). Для руководителей проектов, руководителей предприятий, всех тех, кто выступает в качестве заказчиков или потребителей различных результатов поставок проекта, важно понимать факторы групповой динамики. Понимать то, как развивается проектная группа и что способствует, либо, наоборот, препятствует переходу проектной команды в продуктивную стадию – когда проектная команда работает с максимальной эффективностью. Понимание этих факторов позволит ставить реальные цели и ожидать реальных, а не просто очень желаемых/декларируемых результатов.

 

Одна из моделей развития команды представляет собой последовательное движение по следующим следующим стадиям: формирование, бушевание, нормирование, выполнение, расформирование.

Важно понимать, что эта модель описывает развитие группы постоянного состава. Если же число участников меняется (причем как в сторону увеличения, так и уменьшения), а это встречается практически во всех проектах, и неоднократно, проектная команда в новом (измененном) составе фактически откатывается на одну из начальных стадий, теряя в своей продуктивности и, конечно, в эффективности своей работы. Такие спады должны быть явлением планируемым и управляемым, а минимизация потерь от таких периодов напрямую зависит от минимизации прохождения в этой модели к стадии выполнения. А переход к стадии выполнения, как мы видели на рис.1, невозможен без преодоления этапов бушевания и нормирования, что невозможно, в свою очередь, без выстроенной системы формальных и неформальных отношений, а именно без возникновения доверия в проектной команде.

Также есть смысл задаться вопросом – если у нас на конкретном проекте возникает эффективная проектная команда – возникает ли там социальный капитал? И если да, то какой вклад в проект он дает, и куда он потом девается? Фактически здесь может возникнуть крамольная мысль – да, социальный капитал в успешных (да и в неуспешных тоже) проектах может возникать и возникает. Он дает свой вклад в успех конкретного проекта, но еще больший вклад он может дать в успех других, подобных проектов, при условии, что основные участники проекта будут теми, кто уже имел опыт успешной совместной работы. Т.е.социальный капитал, сформированный в конкретном проекте по его окончании «сгорает», но имеет все шансы в схожей обстановке на новом проекте с теми же участниками «восстать из пепла». Вот и место для крамольной мысли – в классике, мы должны в своих проектах привлекать поставщиков/исполнителей исключительно на тендерной основе, в первую очередь анализируя критерии стоимости, качества (гарантийных сроков) и сроков исполнения/поставок. Но таким образом мы можем (и часто получаем) каждый раз получать новый «набор» участников, который сможет стать (если это этому набору вообще суждено) эффективной командой только пройдя через вышеупомянутые стадии развития команды и смогут сформировать взаимное доверие. Фактически, не учитывая фактор наличия/отсутствия доверия, мы каждый раз получаем неопределенную среду управления проектом, которая отрицательно сказывается на совокупную стоимость и длительность проекта. Используя же такое качество социального капитала в проектах, как способность «возрождаться из пепла», мы можем выигрывать как минимум по параметру длительности проекта за счет более активного перехода проектной команды от стадии формирования к стадии выполнения.

Здесь важно вспомнить, с одной стороны то определение, которое мы предложили в качестве определения социального капитала (опр.1), с другой стороны, важно напомнить определение для такого понятия, как актив:

Активы компании – это то, что позволяет компании получать прибыль в будущих периодах своей деятельности. (Опр.2)

Активы можно разделить на два больших класса – первый, это материальные активы (здания, сооружения, инструменты и специальное производственное оборудование, денежные средства на счетах и проч.) и нематериальные активы. Именно здесь и находится место для социального капитала, причем в наше время наиболее успешные компании – это те, кто сумел заработать это доверие со стороны как своих потребителей, так и поставщиков, партнеров, на территориях тех стран, где они ведут свою деятельность. Пример – стоимость «олицетворения доверия» - торговых марок/знаков таких компаний, как IBM, Coca-Cola, Volkswagen и др. Стоимость этих нематериальных активов зачастую у компаний-лидеров превышает стоимость их материальных активов. И доверие рынка к этим компаниям определяет их стоимость и доверие со стороны акционеров этих компаний. Вклад в совокупную стоимость компании как материальных, так и нематериальных активов для западных компаний, большинство из которых десятилетиями являются публичными (т.е. собственниками которых являются многие группы людей и отдельные люди в разных странах) очевиден. Их акции котируются на фондовом рынке и вопрос доверия рынка к этим компаниям – часто основной фактор жизни этих компаний вообще. Отечественные же компании только сейчас начали осмысленное движение в направлении к выходу на IPO (первичному размещению акций предприятия на фондовой бирже), в том числе (в первую очередь) и к выходу на зарубежные биржи. Фактически, сейчас оценка стоимости таких компаний базируется на оценке стоимости материальных активов в первую очередь. Исходя из вышесказанного, стоимость компаний-пионеров выхода на IPO может быть несколько недооценена. Процесс выхода на рынок акционирования длителен и предполагает выполнение ряда параметров, в том числе и прохождение ряда различных аудиторских проверок. Это время – замечательный шанс вспомнить про социальный капитал уже с другой стороны – как фактор, влияющий на стоимость компании – и заняться его (социального капитала) планомерным наращиванием, чтобы результат проекта «акционирование» не стал причиной дистресса для руководителей/собственников таких предприятий.

Таким планомерным выстраиванием, особенно для проекто-ориентированных компаний, может и должно стать внедрение методологии управления проектами, особенно постановки системы управления проектами предприятия с накоплением истории взаимодействия и его результатов между участниками проектов, максимизируя положительные и минимизируя отрицательные факторы. Применяя такой подход планомерно, за несколько лет можно создать предопределенно успешные условия для выполнения своих проектов на основе как статистических данных, так и взаимного доверия членов проектных групп. Разумеется, это может быть реализовано только в компаниях, имеющих достаточно «длинный» горизонт планирования – свыше 10 лет как минимум, для того чтобы описанное в статье обрело смысл, а социальный капитал стал вполне понятной и значимой частью нематериальных активов, составляющих большую часть стоимости компании. И это опять же не возможно без наличия социального капитала в компании – прежде всего доверия и поддержки со стороны высшего руководства компании.